Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

На формирование карьеры оказывают влияние две группы условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

При планировании карьеры различают три типа целей : личные, предметные и инструментальные.

Некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Виды карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ­ный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

2. Карьера межорганизационная. В отличие от предыдущей, все стадии работник проходит последо­вательно, работая на различных должностях в разных организациях.

Эти два вида могут быть специализированными и неспециализированными.

3. Специализированная карьера. Стадии карьеры конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках одной профессии и области деятельности, в которой он специ­ализируется.

4. Неспециализированная карьера. Все стадии проходятся в рамках различных профессий как в одной так и в разных организацияъ. Пример – Япония: руководитель должен работать специалистом на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции, должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на к-л должности более 3ез лет.

5. Карьера вертикальная. Подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем опла­ты труда).

6. Карьера горизонтальная. Либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орг.структуре(н-р, руководитель временной группы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

7. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста, реализация роста.

Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место, Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв, Дополнительная подготовка, Программы работы с резервом, Продвижение, Новый цикл планирования.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) - Оценка результатов труда, Оценка мотивации, Организация профессионального развития, Предложения по стимулированию,Предложения по росту

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Чтобы эффективно управлять своей карьерой, необходимо составлять личные планы.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры .

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры - определяют потребности, обозначает должности, которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры.

4. Оценка достигнутого результата и корректировка плана, как правило, один раз в год.

Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов:

оценка жизненной ситуации,

постановка личных конечных целей карьеры

частные цели и планы деятельности.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой , которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Источник: hrliga. com

Для многих людей важны карьерные стимулы, поэтому правильное, персонифицированное планирование и развитие карьеры ключевых сотрудников поможет стабилизировать коллектив. Карьеру работников нужно планировать и развивать, но как соединить личные цели, планы конкретного человека и организации?

Карьера - путь к успеху, видному положению
В обществе, на служебном поприще.
Словарь русского языка С. И. Ожегова

Чаще всего специалисты выделяют типы карьер по их направленности:

Квалификационная или Горизонтальная карьера предполагает, что человек повышает свою квалификацию, приобретает новые знания и навыки работы, но при этом продолжает занимать прежнюю должность, либо перемещается на аналогичный уровень в другое подразделение или переходит в смежную функциональную область деятельности. Нередко в рамках горизонтальной карьеры сотруднику предлагается выполнение определенной служебной роли на ступени, которая не имеет жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой должности (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Статусная или Вертикальная карьера предполагает занятие работником должности более высокого уровня, что приводит к повышению его статуса в иерархической структуре организации. Само понятие «карьера» часто идентифицируют именно с этим типом карьерного развития, так как в данном случае продвижение наиболее зримо. Частными случаями вертикальной карьеры являются Линейная карьера (работник последовательно проходит каждую ступень иерархии в оргструктуре) и Нелинейная (в этом случае при продвижении вверх он минует некоторые иерархические позиции).

Кроме того, выделяют типы карьер в связи с ключевыми изменениями:

Властная карьера предполагает расширение сферы влияния и может быть связана с увеличением неформальных полномочий (например, к такому типу карьерного развития можно отнести назначение главного аналитика на должность советника председателя правления по финансовым вопросам и т. п.).
Монетарная карьера отражает повышение оплаты труда или дохода, она не обязательно связанна с изменением должности.
Центростремительная карьера предполагает движение к ядру, руководству организации. (Ее проявлениями могут быть, например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное общение с руководителями; выполнение отдельных важных поручений руководства и т. д.)

В чистом виде на практике описанные типы карьер встречаются достаточно редко, поэтому выделяют еще один тип - Комбинированная карьера, при котором на разных этапах работы в организации работник проходит различные пути.

Люди имеют разные жизненные планы, в том числе и по отношению к карьере. Для того чтобы максимально согласовать личные цели и потребности организации в персонале, во многих компаниях планируют карьерные пути своих работников. Разумеется, не все хотят стать «начальниками», но для того чтобы компания смогла разумно вложить ресурсы в продвижение своих сотрудников, целесообразно провести оценку персонала. Ее результаты позволят выявить группы сотрудников, для которых в первую очередь следует планировать карьерное развитие. Что же следует оценивать?

1. Прежде всего - способности и личностные характеристики работника:

управленческий и профессиональный потенциал; стремление «профессионально состояться»; лояльность к организации.

2. Помимо особенностей самих работников, необходимо также учитывать, каким образом перемещение человека с должности на должность внутри организации повлияет на эффективность подразделения, в которое будет включен работник, а также - насколько совместим будет новый сотрудник со своими коллегами и, что особенно важно, с руководителем. Поэтому для планирования перемещений желательно оценить и такие факторы, как: динамика изменения групповых тенденций в подразделении; межличностная совместимость работников.

3. Степень успешности карьеры каждого отдельного сотрудника во многом зависит и от того, насколько он мотивирован к изменениям, поэтому при оценке желательно выявлять и наиболее значимые для конкретного человека стимулы к карьерному развитию. Такими стимулами могут выступать: Статус. Он важен для тех работников, которые чувствительны к «престижу», ценят власть, влияние, продвижение по службе (дающие им «положение в обществе», внимание и уважение). Благосостояние. Он действует на работников, для которых наиболее важны хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и труда. Уникальность. Этих работников увлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и отсутствие очевидных решений, масштаб предлагаемых проектов и т. д. Сохранение достигнутого уровня (благосостояния, статуса, уникальности). Для этих работников повышение уровня материального благополучия, статуса, уникальности не обязательно будет улучшать результативность, а вот понижение отразится на результативности негативно.

4. Несмотря на то, что карьерный процесс протекает порой очень динамично, в нем выделяют определенные этапы, поэтому следует оценить также, на каком этапе развития карьеры в настоящее время находится работник: Карьерный старт (планирование карьеры). Карьерный рост (развитие карьеры, возможна реструктуризация существующей должности или смена места работы). Стабилизация карьеры. Завершение карьерного процесса (на данном предприятии) - увольнение работника.

Разовая оценка перспективных сотрудников позволит сделать срез кадрового потенциала организации, а вот разработка и внедрение Системы мониторинга всех значимых для развития карьеры факторов даст возможность Управлять развитием и продвижением сотрудников.

Для расчета управленческого и профессионального потенциала работников нами были использованы Прецедентные многофакторные профили должностей - математические модели, устанавливающие достоверную связь между результатами деятельности и личностными характеристиками работников.

Для повышения достоверности прогноза, а также для выявления скрытых профессиональных ресурсов наших людей мы работаем с Пакетами профилей должностей .

В первый пакет включены типичные профили руководящих должностей (такие как руководитель, руководитель среднего звена, начальник отдела, начальник лаборатории и т. д.) Уровень соответствия профессионально важных качеств (ПВК) конкретного работника требованиям этого пакета должностей позволяет сделать заключение об Общем управленческом потенциале сотрудника .

Во второй пакет включены профили руководящих должностей, отображающие специфику работы в отрасли. (Например, для нефтяников это могут быть профили должностей данной отрасли - начальник нефтепромысла, главный инженер, для ритейловых компаний - директор магазина, супервайзер и т. д.).

Соответствие ПВК работника требованиям первого и второго пакета должностей позволяет оценить их Управленческий потенциал .

В третий пакет включены профили должностей исследуемого предприятия. Соответствие ПВК работников этим показателям отображает Профессиональный ресурс человека.

Наглядно данные комплексной оценки управленческого потенциала и профессионального ресурса работников представлены на рисунке:

Сравнение оценок комплексной управленческой и профессиональной успешности работников

Анализ полученной на этом этапе информации позволяет выявить сотрудников, обладающих высоким управленческим и профессиональным потенциалом. Именно для этой группы проводятся дальнейшие исследования по расчету показателей лояльности и стремления «профессионально состояться».

При расчете показателей лояльности базовым является показатель Комплексной удовлетворенности персонала. Для лояльных работников характерны средние и высокие значения следующих параметров:

удовлетворенность производственным коллективом; удовлетворенность производством; удовлетворенность собой; удовлетворенность материально-бытовыми условиями.

Расчет показателей Интенсивности потребности «профессионально состояться» ведется по следующим параметрам:

целеустремленность; стремление сделать карьеру; стремление к власти; привлекательность профессиональной деятельности.

Чем выше значения этих параметров, тем больше потребность «профессионально состояться».

Коллектив работников не сводится к арифметической сумме качеств отдельных людей, при достижении групповых целей коллектив выступает как единое целое. Поэтому важно оценивать изменения групповых тенденций при перемещении работников в организации (расчет проводился с помощью прецедентной экспертной системы «Консалтинг Персонала»).

Определение этапа карьерного процесса, на котором находится в настоящий момент сотрудник, на наш взгляд, является самым значимым фактором при планировании карьеры.

Рассмотрим более подробно динамику карьерного процесса от момента прихода человека в организацию.

На первом этапе работники рассчитывают на успешный карьерный рост, для них, как правило, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально состояться». На этом этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры вновь прибывшего сотрудника.

После вхождения человека в рабочий ритм наблюдается снижение показателя «стремление профессионально состояться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент администрация предприятия должна спланировать следующее карьерное перемещение, тем самым вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. Если этого не происходит, у человека вновь возрастает потребность «профессионально состояться» и снижается «комплексная удовлетворенность». При переходе работника к данному карьерному этапу обязательно необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести его на новое место.

Если изменений нет, то наступает четвертый этап: работник сам уходит с предприятия или переходит в категорию «кандидата на увольнение» из-за того, что со снижением мотивации результативность его труда резко снижается.

Постоянное отслеживание продвижения по этапам карьерного развития позволяет максимально полно реализовать управленческий и профессиональный потенциал каждого сотрудника.

Сделав оценку по всем важным факторам, эйчар разрабатывает персональные рекомендации по планированию и развитию карьеры для каждого работника.

Своевременная оценка всех значимых для успешного планирования и развития карьеры факторов, а также учет полученных результатов на начальном этапе планирования и корректировка изменений на этапе реализации карьеры, позволяют обеспечить успешное карьерное развитие для всех ключевых сотрудников организации.

Системный подход к планированию и развитию карьеры повышает лояльность работников к компании, формирует команду единомышленников, позитивно влияет на результативность организации в целом.

1. При планировании карьеры необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня статуса и благосостояния.

Рекомендуется комбинация центростремительного, властного, квалификационного и монетарного типов карьеры. Соединением центростремительной и квалификационной карьеры может стать расширение функциональных/ должностных обязанностей (например, за счет передачи профессионального опыта и знаний вновь прибывшим сотрудникам, молодым специалистам), а также проведение стажировок, участие в конференциях и т. д.

Желательно производить доплату за расширение функциональных/должностных обязанностей, что обеспечит реализацию монетарного типа карьеры (поддержка достигнутого уровня материального благосостояния). Властный тип карьеры может быть реализован за счет расширения функциональных полномочий в рамках должности.

2. При высоких показателях управленческого и профессионального потенциала у работника выявлены низкие показатели комплексной удовлетворенности. С учетом этого рекомендуется активная реструктуризация существующей должности. При такой реструктуризации целесообразно расширить уже существующие полномочия либо перевести этого работника в другое структурное подразделение на должность, наделенную большими полномочиями.

Расширение полномочий должно сопровождаться увеличением должностных/ функциональных обязанностей и адекватными изменениями в оплате труда. Таким образом, для работника будет реализована комбинация властного и монетарного типов карьеры. При реструктуризации должности необходимо контролировать уровень комплексной удовлетворенности данного сотрудника и результативность его работы.

При расчете значимых факторов и подготовке аналитических заключений по планированию и развитию карьеры использовались методологические наработки специалистов отдела оценки и развития персонала ОАО «Детский мир - Центр», а также прецедентные экспертные системы «Служба Персонала» и «Консалтинг Персонала»

• Карьера и Саморазвитие

Ключевые слова:

1 -1

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры - должностной рост;

· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры - продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение,
в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е. А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т – « человек – техника», если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Рис. 1 Типология личностей Дж. Голлапда

Тип Ч – « человек – человек», если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 – «человек – знак», если главный, ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип X – «человек - художественный образ», если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мог не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры - высший пост, существующий в
конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности - отношение (в
некоторый определенный период времени) числа вакансий на
следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том
иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.

Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.

Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.

Деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение играют существенную их роль в кадровом менеджменте. Управление служебным продвижением должно начинаться сразу после приема нового сотрудника в организацию. Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения должно быть организовано планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Необходимо знать сущность каждого вида карьеры, цели, возможности реализации в конкретной организации, условия их взаимодействия, принципы организация управления карьерой, а также методы (инструментарий) управления карьерой.

Следует понимать также сущность основных этапов деловой карьеры: предварительного, этапа становления, продвижения, сохранения, завершения и пенсионного этапа карьеры.

С процессом планирования деловой карьеры тесно связано формирование кадрового резерва, цель которого - спрогнозировать последовательность персональных продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников. Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения руководящих должностей организации. Иначе говоря, схема замещения - это вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. Схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом. Необходимо обратить внимание на основные этапы формирования кадрового резерва, критерии подбора кандидатов в резерв, источники формирования резерва, стажировку и ее организацию, обязанности стажера и его руководителя.

При изучении проблем высвобождения персонала следует, прежде всего, обратить внимание на то, что работа с увольняемыми сотрудниками в современных организациях является весьма значимой (как с производственной, так и с личностной точек зрения) функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Планирование высвобождения персонала рассматривается как составная часть кадрового планирования и наряду с прекращением приема на вакантные рабочие места, своевременными перемещениями и переподготовкой персонала позволяет гибко регулировать внутриорганизационный рынок труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений в зависимости от степени добровольности ухода работников из организации (увольнение по инициативе сотрудника, увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию). Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняемыми сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию, выявление реальных причин увольнения.

При уходе сотрудников по собственной инициативе важным инструментом управления является «заключительное интервью», в ходе которого уходящему сотруднику предлагается назвать истинные причины
увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль управления, перспективы роста,
объективность деловой оценки, оплату труда и пр.). Главными целями
«заключительного интервью» являются: анализ «узких мест» в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника
об увольнении, снять взаимные претензии.

При увольнении сотрудника по инициативе администрации (вследствие сокращения персонала, закрытия организаций и пр.) целесообразна реализация комплекса мероприятий с целью преодоления возникающих при увольнении проблем. Основной акцент при этом должен
быть сделан на передаче сотруднику сообщений об увольнении и проведении консультаций по новой профессиональной ориентации, поиску нового рабочего места.

Управление персоналом Шевчук Денис Александрович

8.5. Планирование карьеры

8.5. Планирование карьеры

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри– и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры – должностной рост;

Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, специалист по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - “человек – природа”, если главный, ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - “человек – техника”, если главный, ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Рис. 8.3. Типология личностей Дж. Голланда

Тип Ч - “человек – человек”, если главный, ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З - “человек – знак”, если главный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - “человек – художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Специалист по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии :

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму , формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры . Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

Высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Специалист по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.